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참고
본 내용은 구글 엔지니어는 이렇게 일한다(링크)를 읽고 정리한 내용입니다.
책의 내용과 함께 개인적인 의견과 생각, 학습을 담아 작성하였습니다.
관리자와 테크 리드
엔지니어링 관리자
- 엔지니어링 관리자는 자신이 관리하는 팀의 구성원 모두(테크 리드도 포함)의 성과(performance), 생산성(productivity) 행복(happiness)을 책임져야 한다.
- 동시에 팀 제품의 사업적 요구까지 충족시켜야 한다.
테크 리드
- 제품의 기술적인 면, 즉 기술과 관련한 결정과 선택, 아키텍처, 우선순위, 성능과 일반적인 프로젝트 관리를 책임진다.
- 맡겨진 제품을 개발하는 데 필요한 팀원을 확보한다.
- 엔지니어들의 기술 스펙트럼과 기술 수준을 최대한 활용해 목표를 완수하게끔 이끌어야 한다.
테크 리드 매니저(TLM)
- 인적, 기술적 요구를 혼자 관장하는 사람
- 주로 경력이 오래된 사람, 특히 최근까지 개인 기여자(CI)였던 사람
- 만만치 않아서 자신의 일, 위임, 사람 관리 사이에서 균형을 잡는 요령을 배워야 한다.
개인 기여자에서 리더로
두려워해야 할 건 오직... 전부다
- 소프트웨어 개발 분야에서 관리자가 되기 싫어하는 가장 큰 이유는 바로 코딩할 시간이 크게 줄어든다는 점
공감합니다.
- '관리' 일로 바삐 보낸 하루의 끝에서는 '오늘 한 일이 하나도 없군'이라고 생각하게 되는 경우가 허다합니다.
- 바나나를 재배하면서 사과를 세는 함정에 빠지지 마세요.
작년에 문서와 문화적인 부분을 정립할 때 며칠 간 코딩을 거의 못 하다시피 해서 이런 생각이 들었었는데, 리더로서의 일은 아니었지만 딱 꼬집어 위로해줘서 좋았습니다.
섬기는 리더십
- 관리자로서 팀 전체를 위해 치료해야 하는 병이 있다. 마이크로매니징, 저성과자 방치하기, 만만한 사람 고용하기 등
- 관리하려는 충동을 이겨내야 한다.
- '관리' 병을 치료하려면 '섬기는 리더십'을 자유롭게 응용할 수 있어야 한다. 리더로서 해야 할 가장 중요한 일은 팀을 떠받드는 것
- 섬기는 리더가 행하는 '관리'는 오직 팀의 기술적, 사회적 건강 관리뿐
관리자이지만, 관리하려는 충동을 이겨내야 한다는 말이 좋았습니다. 강요하지 말고 따르게 하라는 말, 좋았습니다.
엔지니어링 관리자
- 컴퓨팅 시대 이전에는 '관리'와 '노동'은 거의 적대적인 역할
- 현대적인 SW 회사는 그렇지 않다.
오늘날의 엔지니어링 관리자
- '관리자'라는 용어는 시대에 뒤떨어진 이름이다. 관리자는 부모처럼 행동하게 되고 그 반작용으로 직원들은 자연스럽게 아이처럼 반응하게 된다.
- 훌륭한 관리자는 팀이 나아갈 길을 다짐과 동시에 안전과 복지를 챙긴다.
- 전통적인 관리자는 일을 '어떻게 처리할지를 고민하는 반면, 훌륭한 관리자는 '무슨' 일을 처리할지를 고민한다(그리고 어떻게는 팀을 믿고 맡긴다).
팀을 움직이는 게 아니라, 팀이 움직이도록 신뢰를 기반으로 긍정적인 압박을 줘야 한다는 전략이 다시 한 번 와닿습니다.
실패는 선택이다
- 팀이 위험을 감수하는 문화를 조성하는 멋진 방법은 바로 실패해도 괜찮음을 알게 하는 것
- 성공에 기여한 개인을 축하해주는 것은 좋지만 실패 시 비난할 누군가를 찾으려 해서는 안 된다.
- 실패해도 괜찮지만 '팀으로서 함께' 실패하고, 실패로부터 배워야 한다.
- 특정 개인이 이룬 성취는 팀이 보는 앞에서 칭찬하라.
- 실패한 개인에게는 '개인적으로' 따로 불러서 '건설적인' 비판을 하라.
이전 장에서부터 계속 강조해오던 내용이죠.
안티패턴
안티패턴: 만만한 사람 고용하기
- 만만한 사람을 고용하면 리더로서의 위치는 공고해질 것이다.
- 하지만, 직접 처리해야 할 일이 그만큼 늘어나고, 팀의 생산성은 나락으로 떨어진다.
- 똑똑하고 역량을 갖춘 사람을 적극적으로 뽑아라.
- 리더로서의 입지를 위협하겠지만, 이를 권위에 도전한다고 받아들이지 말라.
- 강렬한 자극과 멋진 일들도 함께 안겨줄 것이다. 더 배우고 성장할 멋진 기회로 삼아라.
- 똑똑한 사람으로 주변을 채우면 전문성을 확장하는 데에도 훨씬 유리하다.
저는 항상 부족한 사람이었는데요, 주변에 늘 멋지고 잘하는 사람으로부터 많은 영감을 받고 배우며 성장했습니다. 그래서 주변을 훌륭한 사람으로 채우는 게 얼마나 중요한 일인지 알아요. 공감합니다.
안티패턴: 저성과자 방치하기
- '희망은 전략이 아니다.' : 구글의 사이트 신뢰성 엔지니어링(SRE; Site Reliability Engineering)팀의 좌우명
- 저성과자를 대할 때는 겸손, 존중, 신뢰가 바탕이 되어야 한다. 특히 존중이 중요하다. 정확한 기간을 정하고 아주 구체적인 목표를 제시하라.
제가 입사하기 이전에, 저희 팀은 저성과자분들이 많으셨다고 합니다. 그런데 리더가 딱 이런 방식으로 저성과자를 존중하며 계속 일정을 조율하고 성공을 다지기 위한 발판을 마련해주며 매니징을 해주셨어요. 결국 그럼에도 성과를 내지 못해서 회사를 떠나게 됐지만, 조직을 위해서라도 결단은 필요한 것 같습니다. 저는 이런 결단을 어려워 하지만 말이에요.
안티패턴: 사람 문제 무시하기
- 관리자는 크게 두 가지에 신경 써야 한다. 사회적 문제와 기술적 문제이다.
- 기술 측면에 강점을 가지고 있는 엔지니어가 대부분이지만, 사람의 문제는 소홀히 해서는 안 된다.
엔지니어 출신 리더가 된다면, 이 구절을 다시 읽어봐야 겠다고 생각이 듭니다.
안티패턴: 만인의 친구 되기
- 처음부터 리더가 아니라, 보통은 소속 팀에서 리더로 승진하게 되므로 그간의 우정을 지키려고 더 노력한다.
- 부드럽게 끌어주는 리딩과 우정을 혼동하지 말라. 리더의 손에는 팀원들의 경력을 좌지우지할 힘이 있다.
- 팀과 점심을 함께 하는 정도의 관계 유지는 도움이 된다.
슬픈 사실인 것 같습니다. 동료가 리더가 됐을 때 아무래도 심리적인 경계를 느낄 수 있겠죠. 제 조직에서도 동료가 팀장이 되었는데, 다행히 아직까지는 큰 위화감이나 경계심 없이 잘 녹아들고 계신 걸 보아 부드러운 리더십에 능하신가 봅니다. 어쩌면 그냥 제가 눈치가 없어서 그런 걸지도...
안티패턴: 채용 기준 타협하기
- 적합하지 못한 사람을 채용하면 팀 생산성 손실, 팀 스트레스, 직원 관리에 허비되는 시간, 해고 서류 작업과 스트레스 등의 비용을 치러야 한다.
구직을 하는 입장에서도, 채용을 하는 입장에서도 모두 맞아떨어지는 말인 것 같습니다. 첫 선택을 하게 되면 관성으로 계속 이어지게 되는데 그 관성을 거스르려면 많은 에너지를 소모하게 되더라고요.
안티패턴: 팀을 어린이처럼 대하기
- 사람들은 자신을 대하는 방식대로 행동하는 경향이 있다.
- 믿을만한 사람을 뽑고 신뢰를 보여준다면 보통은 그들도 능력을 발휘할 것이다.
- 앞선 보드마카와 같이 신뢰를 기반으로 한 자원 제공 역시 더 값싼 비용을 감수하기 위한 구글의 전략
믿어주는만큼 행동한다는 이야기는 위에서부터 계속 강조되는 이야기입니다. 하지만, 두 번 세 번 강조해도 중요한 내용 같네요.
올바른 패턴
자존심 버리기
- 겸손과 자신감 결여는 분명히 다르다. 자만에 차있지 않더라도 자신감과 의견을 가질 수 있다.
- 팀이라는 '집단'으로서의 자존심과 정체성을 강화해야 한다.
- 팀을 믿어라. 팀원들의 능력과 기존에 이룬 성과들을 존중해야 한다는 뜻이다.
- 피드백을 수용하고 비판에 마음을 열라. 자존심을 지키려는 충동을 이겨내야 한다.
- '실수 했다면 사과하기' : 자존심 버리기의 마지막이지만, 가장 어려운 일.
- 사람들은 무언가를 망쳤으면 사과할 줄 아는 리더를 존경한다. 사과하면 피해를 입는 게 아니라, 존경을 얻는다.
저는 자격지심이 크지 않은 편인데도, 종종 제 부족함을 숨기거나 가치관을 고집할 때가 있습니다. 리더가 되더라도, 그 이전에라도 더 폭넓게 수용할 수 있게 제 마음을 여는 연습을 해야 하겠습니다.
마음 다스리기
- 엔지니어로서 키워온 회의적이고 냉소적인 시각은 팀을 이끌 때 골칫거리가 될 수 있다.
- 더 많은 사람을 이끌수록 감정은 억누르고 평정심을 유지해야 한다.
- 리더는 항상 무대 위에 있다고 생각하는 방법도 좋다. 주변 사람들이 여러분의 일거수일투족을 항시 두 눈 똑바로 뜨고 쳐다보고 있다는 뜻
- 리더로서의 역할은 사람들을 고무시키는 것임을 명심하라.
- '질문하기' : 팀원이 마주한 문제를 스스로 해결하도록 이끄는 가장 쉬운 방법
- 겸손, 존중, 신뢰를 담아서 조언을 청한 사람이 자기 힘으로 문제를 해결하도록 도와주려 노력하라.
- 문제를 다시 정의하고 탐구해보도록 보조하라.
- 내가 아닌, 질문자 스스로가 이끌어낸 답이란 점이 중요
알려주는 것보다 질문하는 것으로부터 스스로 더 고민하고 답을 찾아간다는 점에 대해 공감했습니다. 특히 코드리뷰를 할 때, '이건 아니다' 보다는 '왜 이렇게 했느냐' 라는 질문에서 더 깊게 고민해보거나 실수를 깨닿게 되기도 합니다. 질문은 부드럽게 지적하고 대안을 제안하는 방식이라고 느꼈습니다.
장애물 치우기
- 팀이 장애물에 막혔을 때 다시 움직일 수 있도록 도와주는 것이 일반적인 리더십 기술
- 정확한 답을 알고 있기보다 올바른 사람을 알고 있을 때의 가치가 대부분 더 크다.
선생이자 멘토 되기
- 스스로 배울 기회를 주는 일은 훌륭한 리더십
- 멘티에게 도움이 얼마나 필요한 지를 측정하는 능력이 필요하다.
누군가 스스로 익힐 수 있도록 이끄는 것은 답답할 수 있지만, 중요하다고 생각합니다.
명확한 목표 세우기
- 팀이 한 방향으로 빠르게 전진하기를 원한다면 리더가 설정한 방향을 모든 팀원이 이해하고 동의해야 한다.
- 다른 방향으로 끌고 있는 팀원들을 그대로 놔둬서는 안 된다.
- 사명 : 목표를 명확히 세우고 팀이 제품을 한 방향으로 끌게 하는 가장 쉬운 방법은 팀이 이루어야 할 임무를 구체적인 문장으로 적어놓는 것
팀 단위의 명확한 목표 설정은 팀 성과에 정말 중요하다고 느낍니다. 서로 다른 이상을 가진 개개인이 모이는 것이 조직이기 때문입니다.
정직하기
- 거짓말은 하지 않지만, '말할 수 없다'거나 '잘 모른다'는 식의 이야기는 할 수 있다.
- '모른다'는 말은 나 역시 한 명의 인간임을 말해주는 것뿐이다.
- 말하기 곤란한 피드백이더라도 확실하게 이야기하라. '칭찬 샌드위치' 하지 마라. 핵심을 포착하지 못하는 경우가 대부분이다. 대신 친절과 공감, 존중을 기반으로 건설적인 피드백을 하라.
- 직접적인 피드백이나 비판을 전할 때는 메시지를 정확하게 왜곡 없이 전달하는 게 핵심
저는 남에게 뾰족한 피드백을 잘 못 하는 성격이에요. 그래서 각종 쿠션어를 사용하며 샌드위치 기법을 잘 사용하는 것이 사회성과 개인에게 도움이 되는 방향이라 생각했는데, 조직과 개인을 더 생각할 거라면 두루뭉술한 샌드위치가 아니라, 존중이 깔린 확실한 피드백이 더 도움이 되겠네요.
행복한지 확인하기
- 장기적인 팀의 생산성 향상과 유지를 위해서는 팀원이 행복한지도 아주 중요
- "뭐 필요한 거 없어요?": 팀원들의 생산성과 행복 증진에 아주 효과적인 멘트
이번 사례를 보면서 저는 리더를 참 잘 만났다고 생각이 듭니다. 저희 리더는 항상 도와줄 게 없느냐, 필요한 게 없느냐고 물으면서 구성원 개개인이 더 업무에 몰입할 수 있도록 돕습니다. 이렇게 좋은 리더 밑에서 더 체득하며 미래의 리더로서의 자세를 대비해봐야 하겠습니다.
그 외 조언과 요령
위임하되, 곤란한 일은 직접 처리하라
- 개인 기여자에서 리더 역할로 이동할 때 가장 어려운 일은 '균형잡기'이다.
- 이제 막 리더로 부임했다면 일거리를 팀원들에게 위임하려는 노력을 더 해야 한다.
- 스스로의 정신 건강과 팀원들의 배움의 기회를 주는 방법이다.
- 팀을 이끈 지 오래 됐거나 새로운 팀을 이끌게 되었다면 직접 일을 처리하라.
- 아무도 하려 들지 않는 지저분한 일을 떠맡아라.
리더의 상황에 따라 일과 사람을 대하는 방식을 구분하고 전략적으로 접근한다는 점이 재미있는 부분이었습니다.
나를 대신할 사람을 찾아라
- 평생 똑같은 일 할 거 아니면 내 일을 대신할 똑똑한 사람을 찾아라.
- 그 사람에게 더 많은 책임을 지게 하라. 때때로 팀을 이끌어 보게 하라.
- 개인 기여자로 남고 싶어하는 구성원은 그대로 둬라. 전혀 문제 되지 않는다.
파도를 일으켜야 할 타이밍을 알라
- 행동해야 하지만 그냥 지켜보고 싶은 충동이 생길 때를 조심하라.
- 당장 나서서 가장 거센 파도를 일으켜라.
- 문제가 저절로 해결될 일은 없다. 피해가 커지기 전에 빨리 조치하라.
혼란으로부터 팀을 보호하라
- 팀 밖의 세상은 혼돈과 불확실성, 혹은 광기로 가득 차 있다.
- 팀원들이 자신의 일에 집중할 수 있도록 팀을 보호해야 한다.
팀에 공중 엄호를 하라
- 가능한 많은 정보를 팀에 공유하라.
- 팀에 실제로 영향을 줄 가능성이 거의 없는 조직 차원의 광기로 팀 업무를 해치지 말라.
팀이 잘하고 있다면 칭찬하라
- 일을 잘못 처리했을 때 알려주는 것처럼 잘 처리했을 때도 꼭 알려줘라.
- 기대 이상으로 잘 해냈다면 당사자는 물론 팀 전체에 알려라.
실패해도 쉽게 되돌릴 수 있는 일에는 해보라 하라.
- 훌륭한 리더는 되돌리는 데에 들어가는 노력을 판단하는 감각이 뛰어나다.
- 이 판단을 기준으로 되돌리기 쉬운 일에는 도전적으로 임하게 하라.
사람은 식물과 같다
- 식물에 따라 제각각 관리 방법이 다르듯이, 사람도 제각각 대해야 한다.
- 동기부여와 방향지시를 잘 융합해서 활용해야 한다.
내적 동기와 외적 동기
- 외적 동기: 금전적 보상처럼 밖에서 기인하는 동기
- 내적 동기: 안에서 샘솟는 동기
- 자율성, 숙련, 목적
자율성
- 다른 사람의 마이크로매니징 없이 스스로 행동하는 것
- 제품과의 시간과 주의의식이 커지며, 성공시키려는 의지도 커진다.
숙련(전문성)
- 현재 기술 수준을 높이고 새로운 것을 배울 기회를 제공하는 것
- 날카로운 칼날 같은 직원의 기술을 계속 활용하고 날을 갈도록 장려하라.
목적
- 사실상 '일과 노력의 의미'를 제공해줘야 한다는 것
- 실제 영향력, 규모와 별개로 그 어떤 나름의 의미로라도 구성원들의 일의 목적과 의의를 정의해줘야 한다.
일의 목적은 너무나 중요합니다. 제 아무리 돈을 벌려고 회사를 다닌다지만, 성취감과 일의 동기는 월급으로만 충당하기엔 힘이 듭니다. 노력의 목적을 함께 공감하고 되새길 수 있도록 하면 좋겠네요.
